疫情當下，現金流突然斷裂，企業(yè)如何度過(guò)財務(wù)危機？
全中國都在盼著(zhù)上海的疫情可以早日結束，讓大家過(guò)上往日的正常生活，恢復經(jīng)濟活力。 作為中國第一大城市，上海是國際經(jīng)濟、金融、貿易、航運中心，有著(zhù)連接國內和國外兩個(gè)市場(chǎng)的重要功能，還是全球供應鏈中的一個(gè)重要節點(diǎn)。 它的存在對中國，乃至世界經(jīng)濟實(shí)在太重要了。 現在，上海的停擺將對整個(gè)進(jìn)出口貿易造成巨大的沖擊。 再加上疫情防控，人員幾乎不能流動(dòng)，服務(wù)業(yè)、旅游業(yè)、餐飲業(yè)都面臨困境。 互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)尚能通過(guò)線(xiàn)上辦公繼續發(fā)展壯大，但許多中小企業(yè)面臨的可能就是“危急存亡之秋”了。 據美國《財富》報道，美國中小企業(yè)的平均壽命不到7年，中國中小企業(yè)的平均壽命還不到3年，一家企業(yè)如何能做到基業(yè)長(cháng)青，對抗環(huán)境中的諸多變化呢？ 隨著(zhù)疫情的肆虐，企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，一些企業(yè)為此停產(chǎn)、停業(yè)。 一個(gè)嚴峻的問(wèn)題擺在我們面前：疫情之下，現金流突然斷裂，中小企業(yè)如何度過(guò)這次財務(wù)危機？ 作為企業(yè)的老板或是經(jīng)理人，我們不妨趁此機會(huì )，靜下心來(lái)，研究一下企業(yè)經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，為疫情結束后企業(yè)的發(fā)展積蓄力量。 01 越是困難時(shí)刻 越要理解什么是經(jīng)濟周期 中國的大多數企業(yè)，都誕生于這經(jīng)濟飛漲的40年。 可是，我們在這種高速增長(cháng)的經(jīng)濟環(huán)境里待得太久了，從來(lái)都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)真正的經(jīng)濟周期。 只經(jīng)歷過(guò)繁榮，而沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)衰退。 以至于，當經(jīng)濟稍微開(kāi)始下行，就會(huì )覺(jué)得寒風(fēng)刺骨。 只經(jīng)歷過(guò)春夏秋的人，哪里知道還會(huì )有四季。 今天中國的GDP增速下滑到6%，跟以前動(dòng)輒10%以上的年代不可同日而語(yǔ)。 ▌什么是經(jīng)濟周期？ 經(jīng)濟周期一般是指經(jīng)濟活動(dòng)沿著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展的總體趨勢所經(jīng)歷的有規律的擴張和收縮，是國民收入或總體經(jīng)濟活動(dòng)擴張與緊縮的交替或周期性波動(dòng)變化。 一般周期被劃分為繁榮、衰退、蕭條和復蘇四個(gè)階段。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟周期就像是潮汐，起起落落、周而復始。 ▌怎么應對經(jīng)濟周期？ 關(guān)于應對經(jīng)濟周期，雷·達里奧（基金教父）給我們提過(guò)三個(gè)建議： ?不要讓債務(wù)的增長(cháng)速度超過(guò)收入； ?不要讓收入的增長(cháng)速度超過(guò)生產(chǎn)率； ?盡一切努力提高生產(chǎn)率。 不要讓債務(wù)的增長(cháng)速度超過(guò)收入，因為債務(wù)負擔最終會(huì )把你壓垮。 你的收入來(lái)自于你創(chuàng )造的財富。 你創(chuàng )造的財富越多，你獲得的收入也越多。 02 打破傳統運營(yíng)理念 嘗試新的營(yíng)銷(xiāo)模式 為什么許多公司老板會(huì )陷入負債？ 疫情反復，生意難做，這是一個(gè)原因。 另一方面，還是在經(jīng)營(yíng)理念和模式上出現了問(wèn)題。 許多人在創(chuàng )業(yè)（開(kāi)店）后完全沒(méi)考慮過(guò)客戶(hù)從哪里來(lái)？來(lái)了之后如何成交？如何讓顧客變成熟客和介紹朋友一起來(lái)？ 這樣的經(jīng)營(yíng)屬于“一腔熱血型”，對公司的整體規劃沒(méi)有任何想法。 這次疫情表現得非常明顯，許多實(shí)體店老板嘴上抱怨“沒(méi)有人流量”，卻無(wú)動(dòng)于衷，未使用任何工具進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。 并且抱著(zhù)“賭徒心態(tài)”堅持經(jīng)營(yíng)，即便損失嚴重，賠錢(qián)也要繼續開(kāi)展業(yè)務(wù)。為什么？還不是前期已經(jīng)投入了大量成本，舍不得放手。 其實(shí)只要轉變一下?tīng)I銷(xiāo)模式，就能改變公司的窘境，但依舊有人選擇回避。 就拿做短視頻來(lái)說(shuō)，因為現在幾乎人人都有手機，所以不少企業(yè)將宣傳渠道轉移到移動(dòng)端，在抖音、快手、小紅書(shū)這些平臺做營(yíng)銷(xiāo)，獲取流量。 可有些老板直接來(lái)一句“不會(huì )弄啊”，然后繼續守著(zhù)店鋪。既然如此，就別怪為什么生意這么差。 當你的同行們都在采用新的營(yíng)銷(xiāo)模式和平臺去突破困境，你就要思考為什么傳統的經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法在當今社會(huì )生存。 改變，不是要你重頭再來(lái)； 改變，是讓你多一些經(jīng)營(yíng)手段。 當你搭建和運營(yíng)自媒體矩陣之后，會(huì )明顯感受到私域流量為企業(yè)帶來(lái)的全新變化。 解決了運營(yíng)思路和模式，接下來(lái)就是在管理中進(jìn)行改革。 03 降本不是唯一出路 提高人效才能保持競爭力 困境之下，所有的管理問(wèn)題都放大了許多。如何帶好團隊？如何優(yōu)化管理動(dòng)作？如何取得業(yè)務(wù)結果？ 大家都很焦慮，但焦慮解決不了任何問(wèn)題。 該怎么辦呢？ 外部環(huán)境越困難，就越要向內生長(cháng)，修煉基本功。 當企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)候，很多人首先想到的就是降本增效。 很多公司在遇到危機時(shí)會(huì )把裁員當成降低成本的方法。比如，前段時(shí)間的大廠(chǎng)裁員潮，成百上千的裁人，這確實(shí)能縮減一定的成本。 降本增效最核心的，其實(shí)是增效，即提升人效。 因為削減成本，只能解決資金的問(wèn)題，是無(wú)法解決組織上的問(wèn)題的，甚至可能會(huì )帶來(lái)一些負面的效應。 而提升人員效能，通過(guò)提升一群人的能力，促進(jìn)營(yíng)收的增長(cháng)，形成正向的良性循環(huán)，從而更利于公司的長(cháng)遠發(fā)展。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子： 國內某科技公司去年的人效是120萬(wàn)，今年提高到了180萬(wàn)，效率一下子就上來(lái)了，同時(shí)帶動(dòng)了公司的業(yè)績(jì)。 還有一家裝飾公司，每一次的獲客成本是1000元，通過(guò)提升人效，驅動(dòng)員工做在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，獲客成本只有不到500元了，這樣運營(yíng)開(kāi)支就節省了很大的一部分。 人效，關(guān)注的是效果和效率的問(wèn)題。 即，同樣多的人，能不能創(chuàng )造更多的、更高質(zhì)量的產(chǎn)出？同樣的產(chǎn)出，能不能用更少的人，用更短的時(shí)間去完成？ 疫情之下，對于企業(yè)而言，提升人效尤為重要。 做好這一步，接下來(lái)就要解決“現金流緊張”的問(wèn)題。 04 做好現金流儲備 給自己留有余量來(lái)應對危機 新冠疫情當前，小微企業(yè)最主要的財務(wù)問(wèn)題就是“現金流緊張”。 由于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)停擺，收入和現金流中斷，資金周轉困難，面對房租、工資、利息等剛性支付，小微企業(yè)現金流壓力巨大。 面對壓力，小微企業(yè)可以先盤(pán)清自身現金流的情況，在此基礎上通過(guò)內部節流、外部開(kāi)源兩條路徑來(lái)維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的最低現金流。 計算自身現金流主要考慮現金存量和現金流量?jì)蓚€(gè)部分，其中現金存量就是家底，比如手頭有多少現金，賬上多少活期存款等； 而現金流量就是在未來(lái)一段時(shí)間內企業(yè)能夠收到或需要支付的款項，比如有多少應收的賬款、多少應付的工資、多少應付的采購款、多少應還的貸款等。 這“現金存量+現金流量”就是未來(lái)現金流的情況，如果企業(yè)的現金流只能撐1-2個(gè)月，在疫情之下那就非常危險了。 你的緊要目標是把只能撐1-2個(gè)月的現金流，提升到能夠撐3-6個(gè)月。 ▌企業(yè)節流要吃透抗疫新政 在節流方面，小微企業(yè)可以靈活使用各種常規手段，比如考慮減產(chǎn)、削減日常開(kāi)支、更換辦公場(chǎng)地、團隊輪休、維持員工穩定同時(shí)適度階段性降薪等。 此外，為全力支持企業(yè)抗擊疫情，近期中央和地方各級政府出臺了一系列財稅、金融政策，明確金融扶持優(yōu)惠和企業(yè)相關(guān)稅費減免等。 建議小微企業(yè)關(guān)注相關(guān)政策資訊，用好、用足政策提升自身現金流儲備。 05 特殊時(shí)期 企業(yè)應該怎么做營(yíng)銷(xiāo)？ 事情總有兩面性，疫情帶來(lái)了不好的影響，但也帶來(lái)了對應的轉型契機，它讓我們從根本上去思考傳統的銷(xiāo)售模式和管理形態(tài)。 以前我們或許對傳統的銷(xiāo)售模式和管理形態(tài)鐘愛(ài)有加，但不少案例告訴我們，如果不能未雨綢繆，就會(huì )面臨業(yè)績(jì)崩塌式下滑。 經(jīng)過(guò)疫情的考驗，眾多舉步維艱的中小企業(yè)，大多通過(guò)新媒體營(yíng)銷(xiāo)提供的嶄新思維方式，找到了企業(yè)活下去的發(fā)展方向，從而走向數字時(shí)代前列。 比如，對于餐飲、線(xiàn)下門(mén)店、消費、零售等等這類(lèi)企業(yè)，他們往往很困難，因為在這段時(shí)間里，門(mén)店進(jìn)店人數迅速下滑。 對于這類(lèi)企業(yè)，改革不止于營(yíng)銷(xiāo)，而是從業(yè)務(wù)角度，直接把戰場(chǎng)從線(xiàn)下開(kāi)始遷移線(xiàn)上，配合營(yíng)銷(xiāo)來(lái)宣傳線(xiàn)上的產(chǎn)品。 從前很少有人能想象得到，“無(wú)接觸配送”“無(wú)人零售”“智能取餐”會(huì )普及。 但經(jīng)過(guò)疫情的洗禮，智能化零售已經(jīng)成為生活必需。 “疫情危機”對那些較早實(shí)現線(xiàn)上轉型的企業(yè)影響并不大。 反而，由于較早布局新媒體平臺，緊緊圍繞年輕用戶(hù)群體喜歡的社媒平臺布局新媒體營(yíng)銷(xiāo)，疫情倒成為了這些企業(yè)實(shí)現增長(cháng)的新機遇。 后疫情時(shí)代，線(xiàn)上和線(xiàn)下業(yè)務(wù)的邊界線(xiàn)將進(jìn)一步模糊，誰(shuí)能將產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)融合得更好，就能在數字化道路上步伐邁得更扎實(shí)。 值得注意的是，新媒體營(yíng)銷(xiāo)變革將以私域流量為主戰場(chǎng)、新零售為主方向、實(shí)體經(jīng)濟數字化為終極目標。 未來(lái)誰(shuí)能駕馭全域新媒體營(yíng)銷(xiāo)，誰(shuí)就能搶先拿到數字化時(shí)代變現的金鑰匙。 孫子兵法有一句話(huà)：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度?！?/span> 2003年SARS來(lái)的時(shí)候，彼時(shí)的經(jīng)濟環(huán)境與現在是完全不一樣的。 當時(shí)的中國經(jīng)濟總量總共才1.4萬(wàn)個(gè)億，今天已經(jīng)是14萬(wàn)億了，是當年的十倍。 所以我們很難把這些必然或者偶然的要素全部考慮周全，然后跟2003年的SARS進(jìn)行對比來(lái)得出，疫情接下來(lái)會(huì )怎樣演變？ 現在這個(gè)疫情將我們打回到同一個(gè)起跑線(xiàn)的時(shí)候，你的對手也是疫情之下，你的客戶(hù)也在這個(gè)疫情之下，那么你到底準備好了嗎？ 所有的機會(huì )，都藏在變化里。 保持平常心，團結每一份力量，關(guān)注眼前能做的每一件事。 你要有樂(lè )觀(guān)的心態(tài)，但是也要做好、最壞的打算。 在這個(gè)時(shí)候，能賺到的每一分錢(qián)，都是額外的。 祝你早日走出危機。 也祝你把這次危機，變成轉機。
